Estratégia de diversificação da tesco fresca e fácil

Fresh & amp; Buzz fácil.

Notícias, análises, insights e opiniões independentes sobre alimentos & amp; varejo de mercearia, com foco na Tesco's Fresh & amp; Mercado de vizinhança fácil e seus concorrentes.

Segunda-feira, 18 de maio de 2009.

Sessão de Estratégia: A Fresh & Easy da Tesco precisa mudar de uma marca de loja única para toda a estratégia, para uma estratégia de marca de uma loja de três marcas.

3 comentários:

No Reino Unido, a Tesco tem muitas posições de mercado. A Wikipedia escreve "De acordo com o analista de varejo do Citigroup, David McCarthy," [a Tesco] fez um truque que eu não conheço que qualquer outro varejista tenha conseguido. Isso é para atrair todos os segmentos do mercado. "Uma das ferramentas dessa estratégia foi o uso da Tesco por seus produtos de marca própria, incluindo a marca Tesco de gama média" Finest "e o" Valor "de baixo preço que engloba vários produtos categorias como comida, bebida, casa, vestuário, Tesco Mobile e serviços financeiros ".

Sim, a Tesco-UK usa uma estratégia de marca multi-loja, o que torna um argumento ainda mais convincente que a Tesco Fresh & amp; Fácil deve fazer o mesmo.

Fresh & amp; Fácil: o grande desastre americano da Tesco.

Tesco está culpando a recessão por seus problemas nos Estados Unidos. Mas o gigante do supermercado julgou totalmente o mercado americano?

A Tesco odeia o fracasso. Mas por trás do recente anúncio da gigante de supermercados de um impressionante lucro bruto de 3 bilhões de libras de suas operações em todo o mundo, está um surpreendente ovo ruim - sua nova cadeia americana de Fresh & amp; Fácil 'mercados de vizinhança'. As lojas de pequeno formato, abertas na Califórnia, Nevada e Arizona, perderam US $ 208 milhões durante o ano que terminou em fevereiro. Isso é mais do que o dobro do que a operação incipiente perdeu no ano passado.

Embora a Tesco possa facilmente engolir a perda, analistas de varejo acreditam que os problemas aumentarão e que a Tesco pode não ser capaz de sustentar seu impulso ambicioso e agressivo no mercado de varejo americano, o maior do mundo.

Quando lançou o Fresh & amp; Fácil no final de 2007, com planos de abrir até 1.000 lojas na costa oeste, a Tesco projetou que a cadeia iria quebrar até o final deste ano ou no início do próximo.

O centro de distribuição da Tesco no sul da Califórnia é maior do que a Disneylândia.

Mas as baixas vendas forçaram a Tesco a apostar em várias lojas. No final de fevereiro de 2009, apenas 119 dessas 1.000 lojas projetadas haviam sido abertas. No norte da Califórnia, a empresa optou, na última hora, por não abrir lojas que foram totalmente construídas e até mesmo continham caixas registradoras.

A Tesco não só está pagando enormes despesas nessas lojas ainda não abertas, mas também está pagando pelo arrendamento de uma enorme área de terra que havia sido destinada como centro de distribuição para a operação no norte da Califórnia. Para se ter uma ideia do que está em jogo, o centro de distribuição do sul da Califórnia é maior do que a Disneylândia.

Tesco culpa a crise econômica pelo seu Fresh & amp; Desgraças fáceis. "A indústria está em um lugar muito diferente do que quando saímos e fizemos a pesquisa de viabilidade há três anos", diz Tim Mason, diretor executivo da Fresh & amp; Fácil.

Mas os analistas de varejo dizem que a Tesco julgou o mercado americano de maneira errada e tentou arrogantemente impor modelos de varejo britânicos, incluindo inovações como a de autosserviço, a consumidores americanos relutantes e conservadores.

"Desculpe, mas apenas oferecendo check-out de auto-atendimento é um não-iniciante completo", disse um Fresh & amp; Fácil comprador recentemente. "Estou pagando pelos mantimentos - eles precisam fornecer uma verificação completa do serviço".

Os consumidores também se queixaram de porções que são muito pequenas para o apetite americano e curto prazo em muitos itens alimentares. Fresh & amp; A Easy foi forçada a oferecer cupons de desconto de até 25% para atrair compradores.

Os consumidores americanos parecem desconcertados por que tipo de loja Fresh & amp; Fácil é.

"As lojas acabadas que ficam vazias no norte da Califórnia contam toda a história", diz Jim Prevor, um analista da indústria de alimentos dos Estados Unidos que acredita que a Tesco acabará por ser forçada a abandonar o mercado norte-americano. "A culpa de problemas na recessão aqui é apenas uma capa. Não há motivo para pensar que, se a economia de repente melhorasse, as pessoas irão transmitir Fresh & amp; Easy".

Na verdade, muitos preços dos produtos no Fresh & amp; Fácil é 15 por cento mais barato do que os de seus concorrentes, o que deve estar ajudando em uma recessão - mas não é.

Os consumidores americanos parecem desconcertados por que tipo de loja Fresh & amp; Fácil é. Enquanto muitos dos estabelecimentos - que são muito menores do que a maioria dos supermercados americanos - foram abertos nas áreas da classe trabalhadora superior, os produtos e o marketing parecem estar voltados para compradores mais afluentes.

"Fresh & amp; Easy é uma confusão de formato, uma cadeia com uma crise de identidade auto-imposta", diz freshneasybuzz, um blog que acompanha de perto as lojas. "Em vez de promover o queijo gourmet com sabor a baga e os vinhos espumantes espanhóis, a Fresh & Easy Easy precisa se concentrar no básico: alimentos essenciais e itens de mercearia aos preços mais baixos possíveis".

O que você acharia que eles conheceriam na Tesco.

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Diversificação de produtos da Tesco nos EUA.

Download (s): 1410 Publicado em: 28 de dezembro de 2011.

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No início.

A terceira maior varejista do mundo, a Tesco, está aberta para negócios nos Estados Unidos desde 2007, sendo comercializada sob a marca "Fresh and Easy". A entrada da Tesco no mercado dos EUA demorou a chegar, com a empresa estudando os hábitos de compras dos EUA por 20 anos. A equipe até enviou pesquisadores para viver com 60 famílias americanas por duas semanas para descobrir os produtos que compraram e os alimentos que comiam. A Tesco pensa que tem uma fórmula de vendas direta: as lojas visam atender a consumidores com fome do tempo que querem alimentos frescos e saudáveis ​​- incluindo refeições prontas - a "preços acessíveis". A empresa está prometendo localizar alguns de seus pontos de venda em áreas que precisam desesperadamente deles. Muitas áreas de baixa renda e alta pobreza tornaram-se os chamados "desertos alimentares": áreas que não têm acesso a alimentos frescos, saudáveis ​​e acessíveis. A ideia de restringir a escolha é também uma inovação muito interessante. A Fresh & Easy modelou suas lojas na costa oeste nas 800 lojas da Tesco Express na Grã-Bretanha. Cada ponto de venda emprega entre 20 e 30 pessoas e é muito menor do que o típico supermercado americano. Isso ajudará a minimizar a concorrência com varejistas gigantes dos Estados Unidos, como a Wal-Mart (Asda, na Grã-Bretanha). A Tesco fez um investimento considerável na estratégia. O plano era gastar cerca de 800 milhões de libras esterlinas entre 2007 e 2010 antes de atingir o ponto de equilíbrio. Ainda não chegou lá. O negócio agora não está previsto para o intervalo mesmo até o ano financeiro de 2012/13 e o número de aberturas de lojas ainda está muito atrasado no objetivo definido quando entrou no mercado em 2007. No ano passado, anunciou planos para a loja de trompas 13 em Nevada e no Arizona devido à gravidade do choque da propriedade sub-prime. A cadeia fez uma perda de £ 95 milhões nas vendas de £ 247 milhões nos seis meses até 28 de agosto de 2010. Mas talvez a maré esteja virando. De acordo com o chefe de operações dos EUA: “Abrimos nossas primeiras lojas em 2007 com o objetivo de criar uma mercearia moderna do século XXI.

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Por que o Tesco (Fresh & # 038; Easy) falhou nos Estados Unidos.

Após pouco mais de cinco anos de operação nos Estados Unidos, Fresh & amp; Fácil, uma cadeia de supermercados estabelecida pela Tesco saiu do mercado dos Estados Unidos. A Tesco se afastou dos Estados Unidos entregando mais de 150 de suas lojas à Yucaipa Cos, de propriedade do bilionário Ron Burkle. No entanto, não foi uma atração fácil de negócios com respeito ao fato de que Tesco teve que emprestar dezenas de milhões de dólares a Ron Burkle para que ele aceitasse a oferta. Além disso, a Tesco teve que fechar completamente algumas de suas lojas, além de encontrar algumas centenas de funcionários permanentes (Brickley, 2013). O objetivo deste relatório é analisar criticamente a falha do Fresh & amp; Fácil no mercado dos Estados Unidos. A análise crítica também inclui o exame de Fresh & amp; A estratégia de saída da Easy é a realização do fracasso. O relatório destaca fatores como o fracasso da Tesco em adaptar as normas culturais, as técnicas ótimas de marketing genérico, bem como os níveis relativamente baixos de atendimento ao cliente, que resultaram no fracasso da Fresh & amp; Fácil nos Estados Unidos. O relatório começa com uma breve introdução do Tesco e seu ambiente industrial. Em seguida, avança para avaliar alguns dos trabalhos que foram preparados com relação ao desafio acima. Finalmente, uma revisão crítica, bem como recomendações sólidas, também constam no relatório.

A Tesco é uma empresa pública incorporada no Reino Unido. Sua sede está em Cheshunt, Hertfordshire. A Tesco iniciou suas operações em 1919 quando Jack Cohen abriu um par de bancas de mercado. Nos anos que se seguiram ao final da Primeira Guerra Mundial, o negócio experimentou um crescimento espumante, de modo que havia mais de 100 lojas sob seu nome em 1939. Originalmente, a Tesco não só concentrou suas operações apenas no Reino Unido, mas também concentrou suas operações no varejo de mantimentos somente. No entanto, a partir do início dos anos 90, a empresa começou a diversificar suas operações tanto em termos de produtos quanto geograficamente. Diante do exposto, a empresa agora é especializada no varejo de mantimentos juntamente com outras mercadorias em geral, como roupas, eletrônicos, livros, móveis, software, internet e produtos de serviços financeiros. Com relação aos lucros, a Tesco é a terceira maior empresa do setor a operar com lojas em vários países da Europa e da Ásia. O diagrama abaixo mostra a distribuição do Tesco na Europa e na Ásia.

Em termos de receita, no entanto, é o segundo maior varejista global que opera mais de 7300 lojas e em todos os países onde opera (Tesco Plc, 2015). Além de ser listado na Bolsa de Valores de Londres (LSE), a Tesco possui um componente do Índice FTSE 100. De acordo com os relatórios da empresa no final do primeiro trimestre de 2015, a capitalização de mercado da Tesco era de 18,1 bilhões de libras, ou seja, a 28ª maior empresa da LSE. As operações da Tesco são intensas no Reino Unido, com quase metade de todas as suas lojas (3300 lojas). A administração da Tesco aplicou todas as técnicas e estratégias para fortalecer as bases da empresa na busca de permanecer relevante para a dinâmica comercial do Reino Unido. Ao fazê-lo, a Tesco apresenta vários planos acelerados, que visam oferecer ofertas de qualidade aos clientes com qualidades melhoradas, preços mais nítidos, gamas de produtos mais amplas, bem como serviços melhores e melhorados.

De acordo com Lowe e Wrigley (2009), a Tesco teve vários sucessos de transição em relação ao seu histórico de estabelecer e desenvolver novas lojas de varejo tanto localmente quanto em vários outros países onde opera. No entanto, o fato acima não ajudou a garantir o sucesso do seu Fresh & amp; Marca fácil nos Estados Unidos. Há muitas razões e perspectivas com relação ao fracasso da Tesco em capturar o mercado dos Estados Unidos, de acordo com vários observadores industriais e análises críticas. As informações nesta seção enfocam principalmente o que essas partes contribuíram em resposta à falha acima da Fresh & amp; Fácil, o que resultou na saída abrupta do empreendimento da Tesco na fronteira dos Estados Unidos. Considerando que poderia haver muitas razões para o fracasso da Tesco nos Estados Unidos, a maioria das críticas industriais e analistas de mercado identificaram quatro razões principais: estratégia de entrada, análise de mercado, bem como avaliação de risco.

Avaliação de risco: A avaliação de risco refere-se à predeterminação de quaisquer deficiências esperadas sobre o estabelecimento de uma determinada empresa no futuro. Na busca da expansão dos negócios para além das fronteiras locais, a avaliação de riscos se apresenta como uma das atividades de pré-expansão mais vitais, necessárias a todos os meios para uma empresa, visando uma séria competição de mercado em novas fronteiras. De acordo com a análise de marketing e negócios, a avaliação de risco da Tesco foi apontada como uma das razões que levaram à sua saída no mercado dos Estados Unidos. A justificativa para o acima descrito baseia-se nos dois seguintes fatos. Para começar, Fresh & amp; Fácil foi estabelecido com um objetivo estratégico na Califórnia, Nevada e Arizona, devido à sua proximidade de mantimentos relativamente maiores (Telegraph, 2013). Infelizmente, a Tesco não considerou o fato de que as áreas acima estavam sobrevivendo de uma grave recessão econômica como resultado do colapso do mercado imobiliário (Tuttle, 2013). Como resultado de tal movimento, o risco inerente no empreendimento da Fresh & amp; Fácil aumento. De acordo com uma análise adicional por Lowe & amp; Wrigley (2010), os efeitos da bolha imobiliária continuaram e intensificaram o risco inerente ao empreendimento da Tesco na indústria norte-americana de alimentos e supermercados.

Além disso, pesquisa estratégica realizada logo após a entrada do Tesco's Fresh & amp; Fácil no mercado de supermercado nos Estados Unidos indicou uma significativa falta de varejistas especializados no nicho do mercado intermediário (Emerald Group, 2008). Assim que obteve essa visão, a Tesco saltou sobre a oportunidade com o objetivo de explorar a diferença de mercado acima mencionada através do estabelecimento de lojas de cheiros que poderiam facilmente atender às demandas dos clientes do mercado intermediário. Infelizmente, verificou-se que as demandas do consumidor eram mais difíceis de encontrar do que as previstas na avaliação de risco. Logo depois de estabelecer inúmeras lojas intermediárias (Thesing, 2013), a Tesco percebeu o fato de que isso não era um nicho. A principal razão por trás da ausência de lojas de varejo nos Estados Unidos baseia-se no fato de que a maioria dos consumidores varejistas americanos prefere fazer grandes e infrequentes compras em grandes lojas e supermercados, como Costco e Traders Joes. Como resultado, não havia demanda para lojas intermediárias. A falta de tais informações vitais significa que a avaliação de risco da Tesco foi relativamente fraca e, portanto, um contribuidor importante para o fracasso da Fresh & amp; Fácil, continua Emerald Group (2008).

Estratégia de Entrada no Mercado: Antes da ideia de se aventurar no mercado dos Estados Unidos com a Fresh & amp; Fácil, a Tesco havia feito com sucesso outros empreendimentos transnacionais em outros lugares. Idealmente, a entrada estratégica no mercado é o principal sucesso para a penetração no mercado. É um fator chave que determina a facilidade com que uma nova empresa expande suas operações em novas fronteiras. Conforme destacado acima, a Tesco aplicou uma abordagem estratégica que integrou o abraço de culturas e práticas sensíveis aos consumidores locais em cada nova localização que buscava novos mercados. De acordo com o Emerald Group (2008), a abordagem acima não apareceu durante a introdução do Fresh & amp; Fácil nos Estados Unidos. Em vez de continuar com sua técnica estratégica de entrada no mercado, a Tesco fez planos para fazer com que os varejistas existentes adotassem as regras introduzindo pequenas lojas da Fresh & amp; Fácil, no mesmo formato, opera lojas Tesco Express no Reino Unido (Telegraph, 2013).

A estratégia acima falhou como resultado da recepção negativa pelos americanos. Idealmente, embora funcione perfeitamente no Reino Unido, a Tesco não explicou a existência de várias discrepâncias culturais entre consumidores nos Estados Unidos e no Reino Unido. Morris (2013) destaca o fato de que é na cultura dos europeus fazer várias viagens de supermercado enquanto os americanos preferem fazer viagens de mercearia menos freqüentes e maiores. Como resultado, apesar da alta popularidade das pequenas lojas no Reino Unido, não havia como torná-las um sucesso nos Estados Unidos. De acordo com uma pesquisa destinada a entender a natureza acima dos consumidores americanos, é claro que sua satisfação apresenta a capacidade de obter uma ampla gama de produtos, compensando assim o custo de percorrer longas distâncias (Simmie e Sutcliffe, 1994).

Análise de mercado dos Estados Unidos: na medida em que a avaliação de risco e as melhores estratégias de entrada no mercado podem ser fáceis de planejar, seu sucesso exige uma profunda análise de mercado. Características de análise de mercado como o estudo de reconhecimento perfeito que ajuda a construir uma imagem do estado do mercado em uma nova região antes que uma empresa possa expandir oficialmente suas operações. Idealmente, existem outros aspectos-chave do marketing, além dos produtos e serviços que estão sendo introduzidos. Por exemplo, no negócio da loja de cadeias de varejo, a imagem é muito importante. À luz do exposto, parece que a Tesco falhou em sua busca para capturar os aspectos mais importantes que os consumidores americanos possuem a imagem de uma loja. Desde há muito tempo, manter uma imagem adequada nos Estados Unidos ajuda muito no estabelecimento e desenvolvimento de um varejista no mercado (Steenkamp e Wedel, 1991). Em apoio ao argumento acima, Corstens e Lal (2000) concordaram que, com uma imagem favorável para uma loja nos Estados Unidos, é possível que um revendedor estabeleça critérios diferenciadores com outros concorrentes, aumentando assim o poder de negociar também como o índice geral de rentabilidade. Mais pesquisas indicam que o ambiente da loja e dos serviços, os maneirismos de merchandising e a atratividade do recurso de marketing básico como elementos-chave de uma loja de varejo, percebidos pelos consumidores (Hsu, Huang e Swanson, 2009). O diagrama abaixo mostra a distribuição de Fresh & amp; Fácil no oeste dos EUA.

Antes do lançamento do Fresh & amp; Fácil, Tesco realizou uma pesquisa intensa em relação ao comportamento de compras nos Estados Unidos. No entanto, a seleção limitada de produtos e a pré-embalagem dos produtos não ajudaram a conquistar os consumidores americanos. De acordo com Tuttle (2013), as pistas self-checkout no site Fresh & amp; As lojas fáceis eram impessoais e frustrantes. Além disso, as lojas apresentaram serviços ao cliente mínimos e, portanto, foram uma decepção para consumidores usados ​​em serviços de clientes completos e ilimitados em outras lojas americanas (Bateson, 2012). À luz do exposto, Fresh & amp; Fácil acabou por ser uma marca fraca na perspectiva da maioria dos consumidores dos Estados Unidos. A marca era excessivamente simples e as técnicas de marketing apresentadas não estavam em posição de ter a capacidade de aumentar sua imagem. Hsu (2013) acrescenta que a falta de cupons e vouchers também contribuiu significativamente para afastar os compradores sensíveis ao preço. Segundo ele, o acima é caracteristicamente irracional, uma vez que é a própria técnica que trouxe muito sucesso das lojas Tesco Express no Reino Unido. Na ausência de todos os itens acima, era impossível para a Fresh e a Easy criar uma diferenciação efetiva entre ela e os concorrentes já estabelecidos no mercado varejista dos Estados Unidos. A ausência ou pouca preocupação com a satisfação do cliente e com a imagem da marca desempenhou um papel importante na assistência ao fracasso da Fresh & amp; Fácil e sua posterior saída do mercado dos Estados Unidos (Vickers, 2013). Vickers sublinha o fato de que não era possível para os serviços limitados de Fresh & amp; Fácil de comparar com os do varejista americano experiente, como o Trader Joes, que dá adesivos grátis para crianças e oferece café gratuito para os compradores da manhã. Com respeito aos conceitos e provisões de marketing, Fresh & amp; Easy não tinha nada de novo para oferecer aos consumidores americanos. Por suposto, estava tentando atrair consumidores para menos serviços assim seu fracasso eminente, continua Vickers (2013).

Típico de cada marca de varejo no Reino Unido, o caminho da Tesco para o crescimento é a expansão global. À luz do exposto, os Estados Unidos caracterizam como uma região óbvia a se aventurar na expansão internacional. A justificativa para os Estados Unidos destacarem-se como a melhor oportunidade de expansão no exterior para empresas de negócios do Reino Unido encontra sua base no fato de que eles compartilham uma linguagem semelhante. Assim, a comunicação é perfeita todo o caminho. Ao longo dos anos, várias marcas de varejo do Reino Unido empregaram estratégias diferentes na busca de sucesso nos Estados Unidos. Alguns passaram sem esforço, enquanto outros compartilham o mesmo destino que Fresh & amp; Fácil, isto é, eles falharam e saíram do mercado dos Estados Unidos.

Da análise e avaliação do caso da Tesco no fracasso da Fresh & amp; Fácil e sua saída subseqüente no mercado varejista dos Estados Unidos, é possível destacar alguns problemas críticos que as empresas do Reino Unido devem ter para estabelecer com sucesso suas operações nos Estados Unidos. O caso de falha do Fresh & amp; Fácil claramente levanta duas questões críticas. O que faz com que as marcas do Reino Unido busquem o mercado dos Estados Unidos? Quais são os principais aspectos adequados para a criação de consciência nos Estados Unidos pelas marcas do Reino Unido? De acordo com a Huge Inc (2014), a presença de tecnologias digitais nos Estados Unidos tornou a região bastante atraente em relação à expansão do mercado retalhista. Como resultado, as empresas no Reino Unido acham mais fácil estabelecer novos empreendimentos nos Estados Unidos como resultado do alcance econômico proporcionado pelas tecnologias digitais.

No entanto, mesmo com a verdade acima, o Tesco ainda falhou com o Fresh & amp; Marca fácil nos Estados Unidos. Portanto, a falha pode ser atribuída diretamente ao Fresh & amp; Fácil. Na história da Tesco, suas estratégias de expansão incluíam principalmente joint ventures e aquisições. Na perspectiva de uma joint venture internacional, a Tesco entra em parceria com uma empresa local na região estrangeira, onde considera adequado estabelecer suas operações. Em tal arranjo, tanto a empresa local como a Tesco tomam ativamente as decisões estratégicas necessárias adequadas ao propósito do sucesso da joint venture (Henry, 2008). Por outro lado, onde não há opções para joint ventures, a Tesco adquire empresas locais nas regiões que julgar aptas a exercer operações internacionais. Por aquisição, isso significa que a Tesco comprou ações suficientes nas ações da empresa local que lhe permitem controlar a empresa local (Henry, 2008). Ao longo dos anos, a Tesco aplicou efetivamente as duas estratégias de entrada no mercado acima em vários países europeus e asiáticos, onde suas operações são lucrativas.

No entanto, com a concepção da ideia de se aventurar nos Estados Unidos, a administração da Tesco decidiu experimentar uma nova estratégia. Em vez de continuar com a cultura da empresa de estabelecer operações de expansão do mercado internacional através de joint ventures e aquisições, a Tesco decidiu entrar no mercado dos Estados Unidos em termos de investimento da Greenfield. O acima é o oposto total de uma joint venture ou aquisição completa. O diagrama abaixo mostra o tipo de estratégias de investimento aplicadas pela Tesco em várias regiões para fins de expansão de mercado.

Idealmente, um investimento da Greenfield refere-se ao tipo de empreendimento em que o modo de entrada no mercado da empresa é sob a forma de subsidiárias de propriedade total. No caso da Tesco nos Estados Unidos, Fresh & amp; Fácil era uma subsidiária integral, completamente estabelecida e de propriedade da Tesco, sem operações prévias ou propriedade por parte de outra administração. Das três estratégias de expansão do mercado internacional acima, o investimento da Greenfield é o mais arriscado e ilustrado no caso de Fresh & amp; Fácil, não é adequado para aplicação na expansão do mercado internacional (Corstjens e Vanderheyden, 2010). Como mencionado acima, a Tesco teve enormes empreendimentos transnacionais de expansão do mercado na Ásia e em outras partes da Europa. Os empreendimentos na Ásia e outras partes da Europa, onde joint ventures e aquisições foram usadas, a Tesco fez lucros. Por outro lado, o empreendimento nos Estados Unidos onde a Tesco usou a estratégia de investimento Greenfield, a empresa registrou perdas. A figura abaixo mostra os lucros e perdas da Tesco no período entre 2008 e 2012.

Além da cultura da mudança de organização, como ilustrado na aplicação do investimento da Greenfield para estabelecer Fresh & amp; Fácil nos Estados Unidos, o fracasso da Tesco na região acima também encontra base em vários outros aspectos principais. Na busca da expansão do mercado, tanto a nível local como internacional, existem muitas avaliações analíticas que uma empresa deve fazer para facilitar o sucesso (Curseu et al., 2009). Idealmente, uma empresa pode ter todo o recurso necessário, tanto humano quanto monetário, mas ainda falhar caso certas avaliações de mercado não sejam feitas a tempo. À luz do exposto, a falha no Fresh & amp; A facilidade para a saída repentina da Tesco do mercado dos Estados Unidos significa que a empresa realizou análises limitadas ou nenhuma análise de mercado antes de seu empreendimento (Tan, 2009).

Uma das análises principais acima é a análise SWOT. A técnica acima ajuda na análise de todos os aspectos subjacentes da força, fraqueza, oportunidades e fraqueza em relação ao empreendimento de uma determinada idéia de negócio. No caso da Tesco, o lançamento do Fresh & amp; A Easy no mercado de varejo dos Estados Unidos descreveu que a empresa havia considerado uma análise SWOT com os pontos fortes e oportunidades vencendo as fraquezas e ameaças (Helms e Nixon, 2010). No entanto, após o estabelecimento da marca nos Estados Unidos, os resultados finais mostram que a Tesco não fez uma análise SWOT antes de se aventurar nos Estados Unidos ou a que foi feita era altamente irrealista. É um fato certificado que a Tesco é e ainda era uma força a considerar em termos do mercado retalhista no Reino Unido. Mais ainda, a Tesco havia feito vários outros empreendimentos transnacionais de sucesso em vários países europeus e asiáticos. Todos os itens acima foram os pontos fortes que resultaram na decisão da Tesco em lançar o Fresh & amp; Fácil nos Estados Unidos. No entanto, no que diz respeito ao resultado do empreendimento, a Tesco claramente superestimou as oportunidades e a sua força no mercado varejista dos Estados Unidos. Tesco pensou que isso mudaria a mentalidade dos consumidores americanos e os estimularia a adotar a cultura de pequenos, mas freqüentemente. No entanto, isso não funcionou, pois Tesco soube que era parte de sua cultura que era impossível mudar. Além disso, nenhum esforço de persuasão faria o Fresh & amp; Uma influência fácil nos consumidores americanos para usar sistemas de auto-pagamento que a Tesco assumiu seria um aspecto poderoso de atrair os consumidores americanos devido à velocidade e eficiência do sistema (Reinders, Dabholkar e Frambach, 2008).

Outra técnica de análise de mercado muito importante é o Porter's Five Forces (Porter, 2001). A técnica acima sublinha o fato de que todo mercado possui certos fatores que determinam e influenciam a entrada de novos jogadores em várias indústrias. O fator-chave considerado na análise acima é a concorrência. É a natureza e a extensão da concorrência que determina se uma empresa deve se aventurar em um determinado mercado em um determinado momento ou não (Wang e Chang, 2009). O mercado varejista dos Estados Unidos é relativamente grande em termos de mercado devido à enorme população de consumidores. Mais ainda, o mercado de supermercado nunca está cheio. Diante do exposto, havia espaço para a Tesco introduzir e estabelecer o Fresh & amp; Lojas fáceis nos Estados Unidos. Caso contrário, teria sido irracional estabelecer mais de 200 lojas em vários locais, o número de Fresh & amp; Lojas fáceis nos Estados Unidos no momento da sua saída (Howell, 2004). No entanto, existe um aspecto da concorrência que a Tesco não considerou - a introdução de serviços de substituição. O mercado varejista nos Estados Unidos continua a ser penetravel. No entanto, não está aberto para a introdução de novos serviços ou variedade de mercadorias. Com respeito à falha e saída do Fresh & amp; Fácil dos Estados Unidos, é claro que os americanos têm um gosto e uma expectativa específicos que devem ser atendidos tanto pelos antigos quanto pelos novos varejistas, se quiserem se tornar ou permanecerem relevantes no mercado (Li, 2013).

Por fim, a análise PESTEL também apresenta como um aspecto importante que a Tesco pode não ter se aplicado efetivamente. A técnica acima procura identificar vários fatores externos que afetam. A Tesco pode ter levado em consideração todos os seus fatores internos antes de se aventurar no mercado varejista dos Estados Unidos. No entanto, a eventual falha significa que houve alguns fatores externos que a empresa não levou em consideração. A PESTEL incorpora aspectos da política, economia, social, jurídica, ambiental e tecnologia. No caso de Fresh & amp; Fácil, é claro que a Tesco avaliou a maioria dos recursos acima na análise PESTEL. No entanto, a falha do Fresh & amp; Fácil mostra claramente que a Tesco não considerou dois aspectos muito importantes da PESTEL durante o período de entrada (Dockalikova e Klozikova, 2014). Em primeiro lugar, a Tesco não conseguiu analisar perfeitamente o fator econômico. The Fresh & amp; O lançamento fácil nos Estados Unidos aconteceu enquanto a região se recuperava da bolha imobiliária. Isso significa que os consumidores antecipados tiveram uma menor afinidade com o consumo. Por outro lado, a falha no Fresh & amp; Easy também descreve a falha em considerar o aspecto social na análise do PESTEL (Dockalikova e Klozikova, 2014). Como estratégia de entrada no mercado no mercado varejista dos Estados Unidos, a Tesco decidiu usar o formato das pequenas lojas. No entanto, os americanos preferem comprar grandes lojas de supermercados que garantam variedade. A falha em considerar esse aspecto da análise social resultou em falhas e saídas da Tesco no mercado varejista dos Estados Unidos.

Da revisão crítica acima da falha do Fresh & amp; Fácil no mercado varejista dos Estados Unidos, é possível fazer algumas recomendações para a Tesco ou qualquer outro Reino Unido disposto a se aventurar no mercado dos Estados Unidos.

Primeiro, é necessário realizar pesquisas de mercado profundas e intensivas. A Tesco e outras empresas do Reino Unido compartilham semelhanças na linguagem e, até certo ponto, com o comportamento de compras com empresas dos Estados Unidos. No entanto, os mercados de varejo são significativamente singulares em muitos níveis. A Tesco deve entender que os consumidores dos Estados Unidos têm uma grande admiração pelas marcas de estilo de vida e patrimônio do Reino Unido que não se traduz em todos os setores industriais. Ideally, an intense market research would help Tesco and other British companies to have a clear understanding with respect to the consumer perception, competitive landscape, as well as the most desirable essentials behind the creation of market entry strategies (Steenkamp and Wedel, 1991).

The building of a strong ground team features as the other key aspect worth considering. Tesco could learn about the above strategy from observing how a company like Asos opens various business centers through partnering with local delivery companies. The strategy requires having a marketing team already working in the United States even before the operations of a new company officially starts. The rationale for the above finds its basis in the fact that the presence of a ground team helps in facilitating certain marketing essentials such as advertising and CRM, as well as providing unbiased insight of the market to the parent company in the United Kingdom.

Brand awareness is a key factor necessary for successful market entry in a new frontier. The retail market in the United States features the challenge posed by the presence of numerous competitive brands. In light of the above, establishing a strong brand awareness campaign is one key factor promoting the ease of entry and penetration of a company in a new market. Tesco and other United Kingdom companies ought to understand the necessity of establishing thoughtful and strong PR strategies in the pursuit of selling their brands to the consumers. The United Kingdom Companies can learn the aspect of brand awareness campaigns from Top-Shop. The above brand entered the United States retail market in 2008. During that time, its website was completely aimed at audiences in the United States. A couple weeks later, it started its physical operations by opening a one store in New York. Following the same exclusive brand awareness campaign program, Top-Shop now has stores in Las Vegas, Los Angeles, as well as Chicago. Tesco and other United Kingdom should embrace the fact that there is a substantial competitive challenge in for entrants to the United States retail market and thus it is highly necessary to develop strategic brand awareness campaigns before venturing there.

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In the beginning.

The world’s third biggest retailer, Tesco, has been open for business in the United States since 2007, trading under the brand name ‘Fresh and Easy’. Tesco’s entrance into the US market was a long time coming, with the company studying US shopping habits for 20 years. The team even sent out researchers to live with 60 American families for two weeks to discover the products they bought and they food they ate. Tesco thinks it has got it right sales formula: the stores aim to cater for time-starved shoppers who want fresh, healthy food - including ready meals - at “affordable prices”. The company is promising to locate some of its outlets in areas that desperately need them. Many low-income, high-poverty areas have become so-called “food deserts”: areas that lack access to fresh, healthy, affordable food. The idea of restricting choice is also a very interesting innovation. Fresh & Easy have modelled their west coast outlets on the 800 Tesco Express stores in Britain. Each outlet employs between 20 and 30 people and are much smaller than the typical US supermarket. This will help minimise competition with giant US retailers like Wal-Mart (Asda in Britain). Tesco has made a sizable investment into the strategy. The plan was to spend around £800m between 2007 and 2010 before achieving breakeven. It hasn’t quite got there yet. The business is now not predicted to break even until the financial year 2012/13 and the number of store openings still lags well behind the target set when it entered the market in 2007. Last year it announced plans to mothball 13 stores in Nevada and Arizona because of the severity of the sub-prime property crash. The chain made a loss of £95m on sales of £247m in the six months to 28 August 2010. But maybe the tide is turning. According to the head of US operations: “We opened our first stores in 2007 with the goal of creating a modern, 21st-century grocery.